Je zult maar hoogbegaafd zijn

© Arno van Doorn 1993

Je zult maar hoogbegaafd zijn en in je werk te maken krijgen met een (niet-hoogbegaafde) chef die jouw manier van denken niet kan volgen. Veel hoogbegaafden moeten in een dergelijke positie verkeren.
De eerste keer dat je een goed idee lanceert, word je erom geprezen. De tweede keer wordt er al gematigd op je gereageerd: niet aan de gang blijven. En de derde maal voelt een gemiddelde chef zich tot op het bot bedreigd en zijn de kansen op een goede verstandhouding voorgoed verkeken.
Dit fenomeen gaat soms ook op voor collega's waarmee je in de hiërarchie op gelijke hoogte staat. Dan geldt dat je ook niet boven hen (het maaiveld) mag uitsteken. Doe je dat toch, dan krijg je te maken met de terreur van het gemiddelde.

Op het negende wereldcongres over hoogbegaafdheid werd het allemaal door hooggeleerde heren gezegd tijdens een workshop over ‘Managing Talent’. Een troostvolle bijeenkomst, maar met o zo'n somber perspectief, want na afloop moest je wel concluderen dat er in deze wereld geen plaatsje is voor talent. Zeker niet in de kern van het zakenleven.

Professor Zijderveld van de Rotterdamse Erasmus Universiteit zag als enige weg voor talentvolle personen in het bedrijfsleven die van incasseren, vallen, knokken, klappen opvangen, telkens weer opstaan en blijven zoeken naar een plekje waar je niemand bedreigt met constructieve opmerkingen of waar je uiteindelijk werkt met mensen die een positieve werkhouding kunnen waarderen. En hieraan ontbreekt ook nog eens maar al te veel, aldus Zijderveld.
“Alleen talent kan talent herkennen. Voor het onderkennen van talenten bestaan geen checklists. Voor het herkennen van talent moet er een vonk overspringen. Dat vóel je !”

Moeilijk maken

Overigens wilde Zijderveld hiermee niet zeggen dat talent en zeker het creatieve talent maar ongestoord de ruimte zou moeten krijgen. Integendeel. Het kan juist goed zijn om het talent moeilijk te maken en het veel regels op te leggen. Onder druk levert ook talent betere prestaties.

Als voorbeeld noemde hij in dit verband de 111e sonate van Beethoven. Niemand zal durven ontkennen dat dit muziekstuk een creatief hoogstandje is, terwijl een sonate aan talloze regels gebonden is. Niet ondanks de regels, maar juist dóór de regels komen creatieve topprestaties tot stand.
Zijderveld had dan ook niet veel medelijden met over regels klagende creatieve talenten. Een directie mag het hun best een beetje moeilijk maken. Het kan zelfs goed zijn voor het verkrijgen van een beter resultaat. Het talent zoekt zich wel weer een weg. “Echt talent kan niet worden gefrustreerd. Creativiteit staat hen te dichtbij.”

Cultuur

Werken met creativiteit zou wel meer in de cultuur van een organisatie moeten passen. Dat zou helaas vaak een culturele omwenteling nodig maken. Wanneer de cultuur van de organisatie geen ruimte laat voor creatief talent is het beter om uit te kijken naar een meer passende baan elders.
In de grotere ondernemingen wordt het talent aangetroffen in de periferie van de organisatie. Dat is volgens Zijderveld een van de weinige plaatsen waar talent kan gedijen. In de periferie kunnen ideeën worden ontwikkeld, zonder dat ze door de mannetjes in het centrum direct als bedreigend worden ervaren.

Bureaucratie

Verder kwamen gedurende deze workshop enkele interessante opmerkingen uit de mond van professor Punch van Nijenrode. Hij sprak vooral vanuit zijn ervaring met talloze conferenties en seminars in het zakenleven.
“Ik ontmoet veel zakenmensen. Waar ik ook kom, overal zie ik alleen nog maar grijze mannen, met grijs haar, in grijze pakken. Dit is een groepscode die niet snel gebroken zal worden, terwijl daar in feite grote behoefte aan is.”
“De kern van het zakenleven vecht erom hetzelfde te blijven en niet te hoeven veranderen. Er is eigenlijk geen plaats voor afwijkingen van de norm. Afwijkende ideeën zouden in dit gezelschap misschien nog worden geuit, maar afwijkend gedrag, in sociaal opzicht, wordt genadeloos afgestraft.”

Punch klaagde over de toenemende bureaucratie in het zakenleven. “Het wordt compleet oncontroleerbaar. Er is geen duidelijke relatie meer tussen wat iedereen doet en de effecten ervan.” In zijn verhaal kwam hij tot de volgende stellingen: “Bureaucratie beschermt incompetentie. En: het groepsdenken ook.”
“In een wereld die in toenemende mate concurrerend wordt, zou de organisatie meer een lerende organisatie moeten worden. En men zou meer tolerant moeten zijn, in plaats van op ieders fouten te letten.”
Punch haakte in op de opmerkingen van Zijderveld dat talent alleen in de periferie van een organisatie kan gedijen: “De computerreus IBM heeft z'n laatste model laten ontwikkelen door een aantal creatieve talenten in een woestijn die te ver weg was voor de managers in New York of Washington om er geregeld een kijkje te gaan nemen.”

De plaats van talent

Organisatieadviseur Henk Bolk, vennoot van het Leidse bureau InterVisie en mede-organisator van de workshop was het ermee eens dat hoogbegaafden een plaatsje moeten hebben in de flanken van een organisatie. “Vanaf zo'n positie kunnen ze de organisatie afstandelijk beschouwen en meedenken over hoe de organisatie op een hoger niveau kan komen.”
“Vooral gedurende hun eerste jaren in het bedrijfsleven is de zijlijn van de organisatie een aanbevolen plaats voor hoog-begaafden. Daar kunnen ze zich de bekwaamheden eigen maken die nodig zijn om later leiding te kunnen geven. Hun functie zou dan voorlopig kunnen zijn: innovatiemanager, of het begeleiden van veranderingen.”

Vorige Inhoudsopgave Volgende